Bagaimana Cara Menilai Proposal ERP dari Vendor tanpa Terjebak Janji Manis?

Pak Anjas, CEO sebuah perusahaan manufaktur dengan beberapa cabang produksi, akhirnya sampai di titik yang sejak lama ia hindari. Setelah bertahun-tahun mengandalkan kombinasi sistem lama, spreadsheet, dan laporan manual dari tiap cabang, kompleksitas bisnisnya sudah terlalu besar untuk dikelola dengan cara lama. Produksi meningkat, cabang bertambah, transaksi makin padat, dan keputusan bisnis harus diambil lebih cepat dari sebelumnya.

Beberapa bulan terakhir, ia mulai serius mempertimbangkan ERP. Tim internal diminta mencari vendor, diskusi dilakukan, presentasi demi presentasi berjalan. Hingga suatu pagi, di mejanya kini tergeletak beberapa proposal ERP dari vendor berbeda. Tebalnya beragam, bahasanya meyakinkan, penuh diagram, istilah teknis, dan janji efisiensi. Angkanya pun tidak kecil, ratusan juta hingga miliaran rupiah.

Sebagai CEO, Pak Anjas paham satu hal. Keputusan ini bukan sekadar membeli software. ERP akan memengaruhi cara kerja pabrik, alur produksi, kontrol keuangan, hingga bagaimana cabang-cabangnya berkoordinasi setiap hari. Salah memilih vendor atau salah membaca proposal bukan hanya soal rugi biaya, tetapi berisiko mengganggu operasional bisnis secara keseluruhan.

Masalahnya, tidak semua proposal mudah dipahami dari sudut pandang bisnis. Mana yang benar-benar realistis, mana yang hanya terlihat meyakinkan di atas kertas, dan mana yang sebenarnya menyimpan risiko di balik harga awal yang tampak menarik. Pak Anjas mulai menyadari bahwa tantangan terbesarnya bukan lagi “apakah perusahaannya butuh ERP”, melainkan bagaimana menilai proposal ERP dari vendor dengan cara yang tepat sebelum mengambil keputusan strategis yang berdampak jangka panjang.

Mengapa Banyak CEO Salah Menilai Proposal ERP?

Awalnya, Pak Anjas mengira membaca proposal ERP tidak akan jauh berbeda dengan menilai proposal investasi lainnya. Ada harga, ada ruang lingkup, ada timeline, lalu keputusan bisa diambil. Namun semakin ia membaca, semakin terasa ada jarak antara dokumen yang tampak rapi itu dengan realitas bisnis di lapangan yang ia hadapi setiap hari.

Kesalahan pertama yang sering terjadi, dan nyaris dilakukan Pak Anjas sendiri, adalah melihat proposal ERP sebagai dokumen pembelian software semata. Fokus langsung tertuju pada harga total, daftar modul, dan janji fitur. Padahal, ERP bukan barang sekali beli lalu selesai. Proposal ERP seharusnya mencerminkan bagaimana vendor memahami bisnis perusahaan, kompleksitas cabang, serta tantangan operasional yang nyata. Tanpa itu, proposal hanya terlihat lengkap di atas kertas, tetapi kosong secara konteks bisnis.

Kesalahan berikutnya muncul saat proposal yang paling tebal dan paling teknis justru terasa paling meyakinkan. Banyak CEO akhirnya merasa “aman” ketika melihat puluhan halaman diagram arsitektur sistem, istilah teknis yang terdengar canggih, dan presentasi yang sangat terstruktur. Sayangnya, ketebalan dokumen sering kali tidak berbanding lurus dengan kedalaman pemahaman vendor terhadap proses bisnis perusahaan. Proposal bisa tampak profesional, tetapi belum tentu realistis saat dijalankan di pabrik dan cabang.

Di sisi lain, tekanan waktu juga memainkan peran besar. Bisnis sudah tumbuh, masalah sudah terasa, dan ERP dianggap sebagai solusi mendesak. Dalam kondisi seperti ini, CEO cenderung ingin cepat bergerak. Proposal yang menjanjikan implementasi singkat dan hasil instan terasa menggoda. Padahal, tanpa membaca asumsi dan pendekatan implementasi secara kritis, janji percepatan ini justru bisa menjadi sumber masalah di kemudian hari.

Yang paling sering luput adalah ketidaksinkronan perspektif internal. Tim IT mungkin fokus pada spesifikasi teknis, tim keuangan menyoroti angka, sementara operasional memikirkan dampak ke aktivitas harian. Tanpa kerangka penilaian yang sama, CEO akhirnya harus mengambil keputusan berdasarkan potongan informasi yang terpisah. Proposal dinilai, tetapi tidak benar-benar dipahami secara menyeluruh sebagai rencana transformasi bisnis.

Di titik ini, Pak Anjas mulai menyadari bahwa kesalahan bukan terletak pada kurangnya proposal atau pilihan vendor, melainkan pada cara membaca dan menilai proposal itu sendiri. Ia membutuhkan sudut pandang yang berbeda, bukan sekadar membandingkan harga dan fitur, tetapi memahami apa yang sebenarnya ditawarkan vendor di balik dokumen tersebut.

Proposal ERP Bukan Sekadar Dokumen Penawaran

Setelah beberapa kali membaca ulang proposal yang ada di mejanya, Pak Anjas mulai menyadari satu hal penting. Selama ini, ia memperlakukan proposal ERP seperti dokumen penawaran biasa. Ada harga, ada ruang lingkup, lalu dibandingkan mana yang terlihat paling menguntungkan. Padahal, keputusan ini akan membentuk cara perusahaannya beroperasi selama bertahun-tahun ke depan.

Perlahan, sudut pandangnya bergeser. Proposal ERP bukan sekadar daftar modul atau rincian biaya, tetapi cerminan cara vendor memahami bisnisnya. Dari proposal itulah seharusnya terlihat apakah vendor benar-benar mengerti bagaimana alur produksi di tiap cabang berjalan, bagaimana koordinasi antar pabrik dilakukan, serta tantangan apa yang selama ini membuat laporan dan pengambilan keputusan menjadi lambat.

Dengan mindset baru ini, Pak Anjas berhenti bertanya “fitur apa saja yang didapat”, dan mulai bertanya “masalah bisnis apa yang sebenarnya akan diselesaikan”. Ia tidak lagi hanya mencari sistem yang terdengar canggih, tetapi solusi yang masuk akal untuk kondisi perusahaannya saat ini. Proposal yang baik baginya adalah proposal yang mampu menerjemahkan kebutuhan bisnis ke dalam pendekatan implementasi yang realistis.

Pergeseran mindset ini juga membuatnya melihat proposal ERP sebagai komitmen jangka panjang, bukan janji di awal proyek. Cara vendor menyusun tahapan implementasi, membagi peran tim, hingga menjelaskan asumsi yang digunakan menjadi jauh lebih penting dibandingkan kalimat pemasaran yang terdengar meyakinkan. Dari sini, Pak Anjas mulai memahami bahwa proposal yang “jujur” sering kali terasa lebih sederhana, tetapi justru lebih bisa dipercaya.

Di titik ini, Pak Anjas tidak lagi ingin memilih proposal yang paling murah atau paling tebal. Ia ingin proposal yang paling masuk akal untuk bisnisnya. Proposal yang bisa dijadikan pegangan bersama, baik oleh manajemen, tim IT, keuangan, maupun operasional, saat transformasi ERP benar-benar dimulai.

Area-Area Krusial yang Perlu Dinilai CEO dalam Proposal ERP

Dengan mindset yang sudah berubah, Pak Anjas tidak lagi membaca proposal ERP dari halaman ke halaman secara linear. Ia mulai menandai bagian-bagian tertentu yang menurutnya paling menentukan keberhasilan atau kegagalan implementasi. Di sinilah ia menyadari bahwa tidak semua bagian proposal memiliki bobot yang sama bagi seorang CEO.

1. Apakah Proposal Ini Benar-Benar Memahami Bisnis Perusahaan?

Hal pertama yang langsung dicari Pak Anjas bukanlah daftar modul, melainkan cara vendor menjelaskan bisnis perusahaannya sendiri. Ia ingin melihat apakah proposal tersebut menggambarkan kondisi manufaktur multi cabang yang nyata, bukan deskripsi generik yang bisa digunakan untuk perusahaan mana pun.

Proposal yang baik, menurutnya, seharusnya mampu menjelaskan:

• kompleksitas produksi di lebih dari satu lokasi,
• tantangan konsistensi data antar cabang,
• dan dampak keterlambatan informasi terhadap keputusan manajemen.

Jika bagian ini terasa terlalu umum, Pak Anjas mulai waspada. Baginya, proposal yang tidak mampu menggambarkan bisnisnya dengan akurat akan sulit memberikan solusi yang relevan saat implementasi dimulai.

Ringkasnya: jika vendor belum memahami bisnis Anda di proposal, kecil kemungkinan mereka akan memahaminya di lapangan.

2. Kejelasan Ruang Lingkup dan Asumsi Implementasi

Area berikutnya yang menarik perhatian Pak Anjas adalah ruang lingkup proyek. Ia belajar bahwa banyak konflik ERP bukan terjadi karena sistemnya buruk, tetapi karena perbedaan ekspektasi sejak awal.

Ia mulai membaca detail asumsi yang digunakan vendor. Apa saja yang dianggap sudah siap? Data seperti apa yang menjadi tanggung jawab internal? Proses mana yang akan disesuaikan, dan mana yang diasumsikan mengikuti sistem? Proposal yang baik tidak hanya menjanjikan hasil, tetapi juga menjelaskan batasannya dengan jelas.

Bagi Pak Anjas, proposal yang transparan tentang asumsi justru terasa lebih jujur. Ia lebih memilih vendor yang berani menjelaskan keterbatasan, dibanding vendor yang menjanjikan semuanya terlihat mudah dan cepat.

Ringkasnya: ruang lingkup yang kabur hari ini hampir selalu menjadi masalah besar di tengah proyek.

3. Pendekatan Implementasi, Bukan Sekadar Timeline

Sebagai CEO, Pak Anjas tidak terlalu tertarik pada tanggal go-live yang terlihat agresif. Yang lebih penting baginya adalah bagaimana vendor berencana membawa organisasinya ke sana.

Ia mulai memperhatikan apakah proposal menjelaskan tahapan implementasi secara masuk akal, termasuk fase analisis, konfigurasi, testing, hingga pendampingan pasca go-live. Proposal yang hanya menampilkan timeline singkat tanpa penjelasan pendekatan membuatnya ragu.

Di perusahaan dengan banyak cabang, perubahan sistem bukan hanya soal teknologi, tetapi juga kesiapan orang dan proses. Jika pendekatan implementasi tidak membahas hal ini, Pak Anjas tahu risikonya akan ditanggung bisnis, bukan vendor.

Ringkasnya: timeline boleh singkat, tapi pendekatan yang matang jauh lebih penting.

4. Struktur Biaya dan Potensi Biaya di Luar Proposal

Di bagian finansial, Pak Anjas mulai membaca proposal dengan kacamata berbeda. Ia tidak lagi hanya melihat total angka di halaman akhir, tetapi mencari tahu apa saja yang belum tertulis secara eksplisit.

Ia memperhatikan:

• apakah biaya support pasca implementasi dijelaskan,
• bagaimana skema perubahan kebutuhan di tengah proyek,
• dan apakah ada komponen yang berpotensi menjadi tambahan biaya di kemudian hari.

Proposal yang baik menurutnya bukan yang terlihat murah di awal, tetapi yang memberikan gambaran realistis tentang komitmen biaya jangka menengah dan panjang.

Ringkasnya: proposal yang jujur soal biaya biasanya terasa kurang “menarik”, tapi jauh lebih aman.

5. Peran Vendor Setelah Sistem Berjalan

Terakhir, Pak Anjas mencari satu hal yang sering terlewat. Apa yang terjadi setelah sistem dinyatakan selesai? Ia ingin tahu apakah vendor memposisikan diri hanya sebagai implementor, atau sebagai mitra yang akan mendampingi bisnisnya ke depan.

Proposal yang menjelaskan dukungan pasca implementasi, transfer knowledge, dan mekanisme eskalasi masalah terasa lebih relevan baginya. ERP bukan proyek sekali jalan, melainkan fondasi operasional jangka panjang.

Ringkasnya: ERP selesai di proposal, tapi dampaknya baru dimulai di operasional harian.

Risiko Nyata Jika CEO Salah Menilai Proposal ERP

Setelah menelaah proposal-proposal tersebut lebih dalam, Pak Anjas mulai membayangkan satu skenario yang tidak pernah ia inginkan. Bukan skenario terburuk di atas kertas, tetapi risiko nyata yang bisa terjadi di operasional bisnisnya jika ia salah membaca dan salah menilai proposal ERP sejak awal.

Risiko pertama yang paling terasa adalah implementasi yang berjalan di luar kendali. Ketika ruang lingkup dan asumsi tidak jelas sejak proposal, proyek ERP mudah melebar. Timeline molor, diskusi perubahan terus terjadi, dan manajemen mulai kehilangan gambaran kapan sistem benar-benar siap digunakan. Di titik ini, ERP yang seharusnya menjadi solusi justru berubah menjadi sumber distraksi bagi tim manajemen.

Risiko berikutnya adalah pembengkakan biaya yang sulit diprediksi. Proposal yang terlihat rapi di awal sering kali tidak mencerminkan seluruh biaya yang akan muncul selama proyek berjalan. Perubahan kebutuhan bisnis, penyesuaian proses, atau keterbatasan pemahaman di awal bisa berujung pada tambahan biaya yang tidak sedikit. Bagi Pak Anjas, ini bukan hanya masalah anggaran, tetapi juga soal kepercayaan terhadap proyek itu sendiri.

Yang paling mengkhawatirkan adalah dampaknya terhadap operasional. Di perusahaan manufaktur multi cabang, sistem yang tidak selaras dengan proses nyata di lapangan bisa memperlambat produksi, mengganggu pelaporan, dan menurunkan kepercayaan tim terhadap sistem baru. ERP akhirnya hanya digunakan sebagian, sementara praktik lama tetap berjalan di belakang layar. Investasi besar pun tidak memberikan dampak yang diharapkan.

Risiko lain yang sering muncul adalah konflik internal. Ketika ekspektasi tidak selaras sejak awal, tim IT, keuangan, dan operasional mulai saling menyalahkan. Vendor merasa sudah bekerja sesuai proposal, sementara internal merasa hasilnya tidak sesuai harapan. Di titik ini, CEO kembali berada di tengah, harus menyelesaikan masalah yang seharusnya bisa dicegah sejak tahap evaluasi proposal.

Semua risiko ini membuat Pak Anjas sampai pada satu kesimpulan sederhana namun penting. Masalah ERP jarang berawal dari teknologi. Sebagian besar bermula dari keputusan awal yang diambil terlalu cepat, dengan pemahaman yang belum utuh terhadap proposal yang ada di atas meja.

Kesimpulan

Di akhir prosesnya, Pak Anjas menyadari bahwa keputusan ERP yang baik tidak dimulai dari memilih sistem atau vendor tertentu. Semuanya berawal dari cara membaca proposal ERP dengan perspektif yang tepat. Proposal bukan sekadar dokumen penawaran, melainkan cermin sejauh mana vendor memahami bisnisnya dan kesiapan mereka mendampingi transformasi jangka panjang.

Sebagai CEO, ia tidak lagi mencari proposal yang terdengar paling sempurna. Ia mencari proposal yang jujur, realistis, dan mampu menjelaskan konsekuensi dari setiap keputusan yang akan diambil. Dengan cara pandang ini, risiko bisa ditekan sejak awal, ekspektasi lebih selaras, dan implementasi ERP memiliki fondasi yang jauh lebih kuat.

Bagi perusahaan manufaktur dengan banyak cabang, ERP bukan proyek IT. ERP adalah keputusan strategis yang akan memengaruhi cara bisnis dijalankan setiap hari. Karena itu, menilai proposal ERP secara matang adalah bagian penting dari kepemimpinan, bukan sekadar tahapan administratif sebelum menandatangani kontrak.

Jika Anda berada di posisi seperti Pak Anjas, sedang menimbang proposal ERP dari beberapa vendor dan ingin memastikan keputusan yang diambil benar-benar tepat untuk bisnis Anda, berdiskusi dengan konsultan yang memahami sisi bisnis dan implementasi ERP bisa menjadi langkah awal yang bijak.

📌 Hubungi Kami Sekarang!

Think Tank Solusindo membantu perusahaan manufaktur dan bisnis multi cabang dalam menilai proposal ERP secara objektif, serta mendampingi implementasi solusi seperti SAP Business One, SAP S/4HANA, dan Acumatica sesuai kebutuhan bisnis Anda.

• 📱 WhatsApp: +62 857-1434-5189
• 🖱️ Coba Demo Gratis: Klik di sini
• 📨 Email: info@8thinktank.com

FAQ: Seputar Menilai Proposal ERP dari Vendor