Kesalahan Manajemen Proyek dalam Implementasi ERP yang Sering Menghambat Go-Live

Implementasi Enterprise Resource Planning (software ERP) sering dipandang sebagai langkah strategis untuk menata ulang proses bisnis dan meningkatkan efisiensi operasional. Namun, di balik potensi tersebut, tidak sedikit proyek ERP yang tersendat, molor dari rencana go-live, atau bahkan gagal memberikan dampak yang diharapkan. Menariknya, penyebab kegagalan ini jarang berasal dari sisi teknologi semata.

Dalam banyak kasus, hambatan justru muncul dari cara proyek ERP dikelola sejak awal. Mulai dari perencanaan yang kurang matang, pengelolaan perubahan organisasi yang tidak optimal, hingga keputusan manajerial yang terlambat atau tidak selaras, semuanya dapat mengganggu jalannya implementasi. Ketika ERP diperlakukan hanya sebagai proyek IT, risiko kegagalan pun meningkat secara signifikan.

Bagi perusahaan, keterlambatan go-live bukan sekadar isu teknis. Dampaknya bisa merembet ke pembengkakan biaya, gangguan operasional, menurunnya kepercayaan internal, hingga tertundanya inisiatif transformasi bisnis lainnya. Oleh karena itu, memahami kesalahan umum dalam manajemen proyek ERP menjadi langkah penting, terutama bagi pengambil keputusan yang ingin memastikan investasi ERP benar-benar memberikan nilai bisnis.

Kurangnya Perencanaan yang Matang

Salah satu kesalahan paling awal dalam implementasi ERP adalah memulai proyek tanpa perencanaan yang benar-benar matang. Dalam praktiknya, banyak perusahaan sudah menetapkan target go-live dan anggaran, tetapi belum memiliki gambaran yang jelas mengenai bagaimana ERP akan mengubah proses bisnis yang berjalan. Akibatnya, perencanaan lebih banyak berfokus pada jadwal dan biaya, bukan pada kesiapan organisasi secara menyeluruh.

Perencanaan yang lemah sering ditandai dengan belum adanya blueprint proses bisnis yang disepakati bersama. Tim proyek berjalan berdasarkan asumsi masing-masing departemen, sementara perbedaan cara kerja baru mulai terlihat saat konfigurasi sistem sudah berjalan. Pada titik ini, perubahan menjadi mahal dan berisiko mengganggu timeline implementasi.

Kesalahan lain yang kerap muncul adalah ekspektasi yang kurang realistis terhadap ERP. Sistem ERP sering dianggap sebagai solusi instan yang dapat langsung merapikan proses bisnis yang belum tertata. Padahal, ERP justru menuntut kedisiplinan proses dan kesiapan data sejak awal. Tanpa penyelarasan ekspektasi ini, perusahaan berisiko mengalami kekecewaan internal meskipun proyek secara teknis tetap berjalan.

Kurangnya perencanaan yang matang juga berdampak langsung pada pengambilan keputusan selama proyek berlangsung. Ketika ruang lingkup belum terdefinisi dengan jelas, setiap perubahan kecil berpotensi memicu diskusi ulang, penyesuaian konfigurasi, hingga penundaan keputusan penting. Jika dibiarkan, kondisi ini menjadi pintu masuk bagi masalah lain seperti scope creep dan konflik lintas fungsi.

Pada akhirnya, perencanaan dalam proyek ERP bukan sekadar dokumen awal, melainkan fondasi untuk memastikan seluruh pemangku kepentingan memiliki pemahaman yang sama mengenai tujuan, ruang lingkup, dan batasan proyek sebelum sistem mulai diimplementasikan.

Kegagalan Mengelola Perubahan Organisasi

Implementasi ERP hampir selalu membawa perubahan signifikan terhadap cara kerja karyawan, alur persetujuan, hingga pembagian tanggung jawab antar fungsi. Namun, salah satu kesalahan yang sering terjadi adalah menganggap perubahan ini akan terjadi secara otomatis seiring dengan penerapan sistem baru. Tanpa pengelolaan perubahan yang terstruktur, resistensi internal menjadi tantangan yang sulit dihindari.

Masalah ini umumnya muncul ketika proyek ERP diposisikan sebagai inisiatif IT, bukan sebagai transformasi bisnis. Karyawan di lini operasional merasa “dipaksa” menyesuaikan diri dengan sistem baru tanpa memahami alasan dan manfaat di balik perubahan tersebut. Akibatnya, adopsi sistem berjalan lambat, penggunaan fitur tidak optimal, dan tujuan implementasi ERP pun sulit tercapai.

Kegagalan mengelola perubahan juga sering diperparah oleh minimnya keterlibatan sponsor eksekutif. Ketika pimpinan hanya terlibat di awal proyek, sementara keputusan strategis dan komunikasi perubahan diserahkan sepenuhnya ke tim proyek, pesan yang diterima oleh organisasi menjadi tidak konsisten. Padahal, kehadiran sponsor eksekutif yang aktif berperan penting dalam memberikan legitimasi dan arah yang jelas selama proses implementasi.

Selain itu, pelatihan yang dilakukan terlalu dekat dengan jadwal go-live atau bersifat sekadar formalitas turut memperbesar risiko kegagalan adopsi. Tanpa pemahaman yang memadai mengenai perubahan proses dan peran masing-masing, karyawan cenderung kembali ke cara kerja lama, meskipun sistem ERP sudah resmi digunakan.

Manajemen perubahan organisasi dalam proyek ERP membutuhkan komunikasi yang berkelanjutan, keterlibatan pimpinan, serta pendekatan yang mempertimbangkan kesiapan manusia, bukan hanya kesiapan sistem. Tanpa itu, ERP berisiko menjadi sistem yang berjalan secara teknis, tetapi gagal memberikan nilai nyata bagi bisnis.

Pemilihan Tim Proyek yang Tidak Tepat

Keberhasilan implementasi ERP sangat dipengaruhi oleh siapa saja yang terlibat di dalam tim proyek. Namun, kesalahan yang kerap terjadi adalah membentuk tim proyek yang terlalu didominasi oleh satu fungsi, biasanya IT, tanpa keterlibatan yang memadai dari unit bisnis. Padahal, ERP menyentuh proses lintas departemen yang membutuhkan pemahaman operasional, bukan hanya kemampuan teknis.

Tim proyek yang tidak tepat sering kali tidak memiliki process owner yang jelas. Akibatnya, keputusan terkait perubahan alur kerja, penyesuaian kebutuhan bisnis, atau kompromi antar departemen menjadi berlarut-larut. Ketika tidak ada pihak yang benar-benar bertanggung jawab atas satu proses end-to-end, proyek ERP mudah terjebak dalam diskusi tanpa keputusan yang tegas.

Masalah lain muncul ketika anggota tim proyek menjalankan peran ERP sebagai tugas tambahan di luar pekerjaan utama mereka. Tanpa alokasi waktu dan prioritas yang jelas, fokus terhadap proyek menjadi terpecah. Hal ini berdampak pada keterlambatan penyelesaian tugas, kurangnya kualitas input selama fase desain, hingga kesalahan konfigurasi yang baru terdeteksi menjelang go-live.

Selain itu, ketidakseimbangan antara keahlian fungsional dan teknis juga dapat menghambat jalannya proyek. Tim yang kuat secara teknis tetapi minim pemahaman proses bisnis berisiko menghasilkan sistem yang berjalan sesuai spesifikasi, namun tidak selaras dengan kebutuhan operasional sehari-hari. Sebaliknya, tanpa dukungan teknis yang memadai, tim bisnis pun akan kesulitan menerjemahkan kebutuhan mereka ke dalam konfigurasi sistem.

Pemilihan tim proyek ERP seharusnya mempertimbangkan kombinasi peran, komitmen waktu, dan otoritas pengambilan keputusan. Tanpa komposisi tim yang tepat, risiko keterlambatan, miskomunikasi, dan ketidaksesuaian sistem akan terus membayangi proses implementasi.

Kurangnya Pengelolaan Risiko

Proyek implementasi ERP hampir tidak pernah berjalan tanpa risiko. Kompleksitas integrasi sistem, kesiapan data, hingga ketergantungan pada banyak pemangku kepentingan membuat potensi gangguan muncul di setiap fase proyek. Namun, kesalahan yang sering terjadi adalah risiko-risiko tersebut baru disadari ketika dampaknya sudah terasa terhadap timeline atau kualitas implementasi.

Kurangnya pengelolaan risiko biasanya terlihat dari tidak adanya identifikasi risiko sejak tahap awal proyek. Risiko integrasi dengan sistem lama, kualitas data yang tidak konsisten, hingga keterbatasan sumber daya internal sering dianggap sebagai masalah teknis yang bisa diselesaikan di tengah jalan. Padahal, tanpa mitigasi yang direncanakan, isu-isu ini dapat berkembang menjadi hambatan serius menjelang go-live.

Pengelolaan risiko yang lemah juga berkaitan dengan minimnya mekanisme eskalasi yang jelas. Ketika tim proyek menemukan potensi masalah, tidak selalu ada jalur keputusan yang tegas untuk menentukan langkah selanjutnya. Akibatnya, isu dibiarkan berlarut-larut hingga akhirnya memengaruhi jadwal implementasi dan menambah beban biaya.

Selain itu, risiko keamanan dan akses data sering kali kurang mendapat perhatian yang memadai. Dalam implementasi ERP, perubahan struktur data dan hak akses pengguna merupakan hal yang krusial. Tanpa pengendalian yang tepat, perusahaan berisiko menghadapi masalah kepatuhan, kebocoran data, atau gangguan operasional setelah sistem digunakan.

Pengelolaan risiko dalam proyek ERP seharusnya bersifat proaktif, bukan reaktif. Dengan mengidentifikasi, memantau, dan meninjau risiko secara berkala, perusahaan dapat mengantisipasi hambatan sejak dini dan menjaga proyek tetap berada pada jalur yang direncanakan.

Tidak Mengukur dan Menilai Kinerja secara Berkala

Salah satu kesalahan yang sering luput dalam manajemen proyek ERP adalah tidak adanya mekanisme yang jelas untuk mengukur dan menilai kinerja proyek secara berkala. Banyak proyek berjalan berdasarkan asumsi bahwa selama aktivitas teknis masih berlangsung, implementasi berada di jalur yang benar. Padahal, tanpa indikator yang terukur, masalah kecil dapat berkembang tanpa terdeteksi.

Ketidakhadiran metrik kinerja yang jelas membuat tim proyek kesulitan menilai apakah kemajuan yang dicapai benar-benar selaras dengan tujuan awal. Fokus sering kali hanya pada penyelesaian tugas teknis, seperti konfigurasi atau pengujian sistem, sementara kesiapan pengguna, stabilitas proses, dan kualitas data kurang mendapat perhatian. Akibatnya, proyek tampak “selesai” di atas kertas, tetapi belum siap untuk digunakan secara operasional.

Kesalahan lain muncul ketika go-live dianggap sebagai garis akhir proyek. Tanpa evaluasi pasca go-live yang terstruktur, perusahaan kehilangan kesempatan untuk mengidentifikasi kendala awal penggunaan sistem, menyesuaikan proses, dan memastikan manfaat ERP mulai dirasakan. Pada fase ini, kurangnya pemantauan justru dapat menimbulkan gangguan operasional yang berdampak langsung pada aktivitas bisnis sehari-hari.

Selain itu, tidak adanya evaluasi berkala juga menyulitkan manajemen dalam mengambil keputusan korektif. Ketika indikator kinerja tidak tersedia atau tidak diperbarui secara konsisten, keputusan sering kali diambil berdasarkan persepsi, bukan data. Hal ini meningkatkan risiko kesalahan arah dan memperpanjang waktu stabilisasi sistem ERP.

Mengukur dan menilai kinerja proyek ERP secara berkala membantu perusahaan menjaga kendali atas implementasi, memastikan kesiapan organisasi, serta mengarahkan proyek menuju go-live yang lebih terkendali dan berkelanjutan.

Scope Creep dan Ketidakdisiplinan terhadap Blueprint

Scope creep merupakan salah satu penyebab utama keterlambatan go-live dalam proyek implementasi ERP. Masalah ini muncul ketika ruang lingkup proyek terus bertambah di tengah jalan tanpa evaluasi dampak yang memadai terhadap waktu, biaya, dan sumber daya. Perubahan sering kali terlihat kecil, tetapi akumulasi dari berbagai penyesuaian tersebut dapat mengganggu stabilitas proyek secara keseluruhan.

Kurangnya disiplin terhadap blueprint proses bisnis menjadi pemicu utama scope creep. Setelah desain awal disepakati, muncul permintaan tambahan dari berbagai pihak, baik karena kebutuhan yang baru disadari maupun keinginan untuk menyesuaikan sistem dengan kebiasaan lama. Tanpa kontrol yang ketat, blueprint yang seharusnya menjadi acuan justru kehilangan fungsinya sebagai batasan proyek.

Scope creep juga sering terjadi akibat tekanan untuk mengakomodasi semua kepentingan sekaligus. Dalam upaya menjaga hubungan internal, tim proyek cenderung menyetujui perubahan tanpa melalui analisis dampak yang menyeluruh. Akibatnya, kompleksitas sistem meningkat, pengujian menjadi lebih rumit, dan risiko kesalahan menjelang go-live pun semakin besar.

Dampak dari scope creep tidak hanya dirasakan pada fase implementasi, tetapi juga setelah sistem digunakan. Konfigurasi yang terlalu kompleks menyulitkan pengguna, memperpanjang proses pelatihan, dan meningkatkan ketergantungan pada dukungan teknis. Dalam jangka panjang, hal ini dapat menghambat adopsi ERP dan mengurangi nilai bisnis yang diharapkan.

Menjaga disiplin terhadap blueprint bukan berarti menolak semua perubahan, melainkan memastikan setiap penyesuaian dievaluasi secara objektif. Dengan pengelolaan ruang lingkup yang terkontrol, perusahaan dapat menjaga keseimbangan antara kebutuhan bisnis dan stabilitas proyek, sehingga proses go-live dapat tercapai sesuai rencana.

Kesimpulan

Implementasi ERP bukan sekadar proyek teknologi, melainkan inisiatif strategis yang menyentuh cara perusahaan beroperasi secara menyeluruh. Seperti yang dibahas dalam artikel ini, hambatan dalam proyek ERP umumnya tidak muncul karena keterbatasan sistem, melainkan akibat kesalahan dalam manajemen proyek, mulai dari perencanaan yang kurang matang, pengelolaan perubahan yang lemah, hingga ketidakdisiplinan dalam menjaga ruang lingkup implementasi.

Keterlambatan go-live, pembengkakan biaya, dan rendahnya adopsi pengguna sering kali merupakan dampak lanjutan dari keputusan manajerial yang diambil terlalu cepat atau tanpa kesiapan organisasi yang memadai. Oleh karena itu, memahami kesalahan-kesalahan umum ini menjadi langkah penting bagi perusahaan agar implementasi ERP dapat berjalan lebih terkendali dan memberikan nilai bisnis yang berkelanjutan.

Bagi perusahaan yang sedang merencanakan atau menjalani implementasi ERP, pendampingan yang tepat dapat membantu meminimalkan risiko sejak awal. Dengan pendekatan yang terstruktur, pengalaman lintas industri, serta pemahaman yang kuat terhadap kebutuhan bisnis, proses implementasi ERP dapat diarahkan agar selaras dengan tujuan perusahaan, bukan sekadar memenuhi target teknis.

Jika Anda ingin memastikan implementasi ERP berjalan lebih terarah dan siap mencapai go-live sesuai rencana, tim konsultan Think Tank Solusindo siap membantu. Anda dapat mendiskusikan kebutuhan bisnis Anda, mengevaluasi kesiapan organisasi, serta menjadwalkan demo gratis solusi ERP seperti SAP Business One, SAP S/4HANA, Acumatica, atau Procore bersama tim kami.

💬 Hubungi Kami Sekarang

• 📱 WhatsApp: +62 857-1434-5189
• 🖱️ Coba Demo Gratis: Klik di sini
• 📨 Email: info@8thinktank.com

FAQ – Kesalahan Manajemen Proyek dalam Implementasi ERP